Organizational Burnout: „Wenn die Praxis weint“

Möglicherweise ist Ihnen so etwas auch schon passiert. Sie haben alles gut geplant, das neue Projekt der Teambesprechung vorgestellt und besprochen; auch wurde die Wichtigkeit hinreichend betont, doch das Vorhaben kommt nicht ins Laufen, es tut sich schwer, verliert an Schwung und schließlich verebbt es. Auf der Suche nach den Ursachen finden Sie nicht wirklich Greifbares.
Würden Sie bei der Ursachenforschung an ein organisationales Burnout denken? Eher kaum, denn gibt es überhaupt so etwas wie ein Burnout von Organisationen?

Individuelles Burnout – ein Organisationsproblem

Es ist inzwischen eine anerkannte Meinung, dass Burnout weniger ein individuelles als ein organisationsbezogenes Problem ist. lndividuell tritt es dann auf, wenn die Passung zwischen dem Individuum und der Organisation nicht stimmt. Dynamisieren sich die Konflikte, dann kann das Burnout auf die gesamte Praxis als „organisationales Individuum“ übergehen, und die Praxis damit selbst zum Symptomträger werden.

Organizational Burnout:
Summe individueller Burnouts

In seinem Buch „Organizational Burnout: das versteckte Phänomen ausgebrannter Organisationen“ gibt G. Greve eine treffende Definition des Organizational Burnout. Er schreibt: „Das Organizational Burnout liegt dann vor, wenn sich ein aktives Organisationssystem, in einem erschöpften und paralysierten Zustand befindet und mit eigenen Ressourcen diesen, als unerwünscht erkannten, Zustand nicht mehr positiv verändern kann.“ In der Folge entwickelt sich nahezu gesetzmäßig eine Dynamik, die die Praxis in den verschiedensten Bereichen befällt.

Health-Care-Professionals (HCPs) besonders gefährdet

Die wissenschaftliche Literatur wertet die Angehörigen der Sozialberufe, explizit die HCPs und ihre Organisationsträger als besonders belastet. An dieser Stelle möchte ich die Studienlage in Erinnerung rufen, wonach ein Drittel bis die Hälfte der US-amerikanischen Endokrinologen zumindest ein Bournout-Symptom aufweisen (Medscape survey 2015; vergleiche auch letztes Heft). Man muss schon einigermaßen immun sein, will man sich diesen Argumenten entziehen, hingucken sollte man in jedem Fall, dabei kann man nur gewinnen.
Betriebliche Gesundheitsförderung (z.B. Burnoutprävention) zahlt sich mehrfach aus; zu diesem Schluss kommt die Initiative für Gesundheit und Arbeit (IGA) ein gemeinsames Projekt verschiedener deutscher Krankenkassen. Die erzielbaren Kosten-Nutzen Verhältnisse (Return in invest, ROI) werden mit Werten zwischen 1:2,5 und 1:10,1 für Absentismus bzw 1:2,3 und 1:1,59 für medizinische Kosten beziffert. Diese harten Fakten belegen den großen Einfluss der „weichen Bedingungen“. Wir sind es gewohnt, uns an harten Fakten und deren Messbarkeit zu orientieren. Da aber, wo es „menschelt“, sind zusätzlich die sogenannten „softfacts“ gefragt. Jene Bedingungen, die sich nicht mit Kategorien wie Stückzahl oder Ähnliches messen lassen. Auch sie lassen sich messen und die Dynamik ihrer Entwicklung lässt sich longitudinal bewerten. Diese softfacts sind von außerordentlicher Bedeutung, denn sie bilden so wichtige Bereiche wie:

  • Einflussgrößen
  • Unternehmenskultur
  • Beziehungen mit den Kunden und untereinander
  • Unternehmensziele und
  • Vertrauen

ab. Die Entwicklung des „OrganisationsCheck Belastung“ basiert auf den Erkenntnissen und Ausführungen vieler, die sich dem Thema „systemische Organisationsentwicklung“ an genommen haben. Ich schließe mich der Meinung des großen Stephen R. Covey an, der zu dem Schluss kam, dass die meisten Entwickler zu den gleichen, aber unterschiedlich formulierten Ergebnissen kamen.

So profitieren Sie vom Check:

  • Sie lernen Ihre Praxis in einer neuen Sichtweise kennen.
  • Durch das Ampelschema identifizieren Sie Stärken und Entwicklungspotenziale Ihrer Praxis schnell und präzise.
  • Durch gezielte Maßnahmen können Sie die Leistungsfähigkeit Ihrer Praxis verbessern und beurteilen.
  • Sie können die Schlüsselfaktoren Ihrer Erfolgsentwicklung günstig beeinflussen.

Setzen Sie die Energie Ihrer Praxis frei

In dem Maße, wie Sie mit Ihren Mitarbeitern pfleglich und aufbauend umgehen, fördern Sie die Bindung dieses schwer zu ersetzende Kapital an Ihre Praxis. Es lohnt sich in jedem Fall, sich um die „soft facts“ Ihrer Praxis zu kümmern. Ob diese Sie ausbremsen oder Ihren Erfolg wirkungsvoll beschleunigen, können Sie beeinflussen.


Burnout erfassen
Das Mas/ach-Burnout-lnventory ist das meist genutzte Instrument zur Erfassung eines Burnout. Fast zwei Jahrzehnte nach der Erstveröffentlichung ist für Christina Maslach evident, dass Burnout ein klares Anzeichen einer Störung innerhalb der Organisation und nicht des Individuums ist.
Danach ist Burnout das Problem des sozialen Umfeldes, in dem Menschen arbeiten. Die Strukturierung und Ausgestaltung des Arbeitsplatzes prägt die Interaktion zwischen den Menschen und der Art und Weise, wie sie ihre Arbeit erledigen. Wenn das Arbeitsumfeld die menschliche Seit der Arbeit nicht berücksichtigt, dann steigt das Risiko von Burnout, und ein hoher Preis ist dafür zu bezahlen.
Nach Ansicht der Autoren sind sechs organisationsseitige Faktoren für ein Burnout verantwortlich:

  1. Arbeitsüberlastung
  2. Zu viel Kontrolle
  3. Unzureichende Belohnung
  4. Fehlende Anerkennung
  5. Zusammenbruch der Gemeinschaft
  6. Widersprüchliche Werte

(Maslach & Leiter 2001, S.41-64)

 

Quelle –DiabetesForum-Kirchheim Verlag –